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【袁氏策划】临床药企成功转型OTC需要过几重门问情原唱?-袁氏策划

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药企&保健品企业的私人管家
Tips:靠着医院这一铁饭碗的药企,现在已深刻地感觉到巨大的内外压力。向OTC市场转型,进行战略调整,可能是这些药企一条较好的出路。那么,以生产处方药为主的医药企业,应如何成功实现这一战略转型呢?

共计 2625 字丨建议阅读时间 7 分钟
伴随着国家政策的逐步完善,反腐工作进一步推进,医药企业的传统临床销售模式面临的挑战空前巨大,企业“合规”销售的压力不容小觑。而招标政策的进一步收紧和医保控费力度的进一步加大,更是让大多数吃“政策饭”的临床企业手足无措。
那么,以生产处方药为主的医药企业,应如何成功实现这一战略转型呢?有没有一蹴而就的捷径?答案显然是否定的。笔者乐观地估计:临床药企转型OTC成功的几率低于20%。
下面我们来看看临床药企转型OTC市场到底有几重门需要过:
第一重门:营销战略必须大转变
企业必须从研究国家政策、满足医生需求的模式转变到研究市场、满足消费者需求的模式。这是临床药企转型OTC成功的前提条件。我们知道,传统的临床销售模式,无论是用所谓的“学术”进行包装,还是用“合规”处理进行规避,但归根结底就是利益导向问题。
一般而言,临床销售只要保证自己的产品在标里面,搞定进医院的关键人物,及时兑现医生利益,销售就会节节高。由此,部分企业天真地认为上原花恋,在OTC市场丛林女超人,只要搞定连锁的老总,给店员利益,销售也就OK了。但结果,可能会死的很快。
临床、OTC两种模式最大的区别在于:临床上医生可以完全左右患者,患者没有任何选择的条件,医生开什么就吃什么扬中天气预报。因此搞定医生处方的一支笔就基本等于搞定了销量鞑靼牛排。而药店店员对消费者只有一定的影响力而无决定权,即使连锁下任务的所谓核心主推产品,也只是店员推荐力度大些而已,并不能因此而保证销量。
第二重门:销售费用须有大投入
过去很多临床企业老总认为,OTC销售花不了多少费用,特别是自己产品已经在医院有很大的销售量了,有处方带动,放到药店里自然会有销量。这种思路对于独家医保产品或者基药产品而言,也许还有点可能。但对于大部分处方产品来说,基本就没有任何道理了。
坦率来讲,时间退回几年前基药目录刚出来时,也就是很多连锁在找基药产品上柜的时候,连锁确实给很多临床企业伸过橄榄枝,但大部分临床企业都没有引起注意,失去了低成本进入OTC领域的机会。经过几年的发展,中国连锁药店和单体药店有了快速的发展,部分企业甚至在资本市场取得了很大的突破,其门槛已经今非昔比了,单就上柜费一项而言,一个品规动不动就几万元,而且毛利达不到要求的产品就是你给上柜费别人都不一定会要。
如果企业要开发全国OTC市场,产品还没有卖一分钱,单上柜的费用就会是一笔不小的开支。而这只是销售费用投入的开始,大量的费用投入还在后面。至于产品品牌的打造,更是费用巨大,没有一定的资金储备是难以为继的。
另外,还需要提出的一点是,部分连锁已经开始进入工业领域,一心堂本次高调宣布进入医药工业就是一个信号。可以预见的是,连锁的门槛将会更高,特别是如果工业的产品不幸同连锁自己工业产品冲突时,结果将更可怜。
第三重门:市场推广需要打品牌
OTC销售同临床销售是不一样的,OTC的销售更接近于快消品的模式。如果说医院销售是计划经济的话,那么OTC销售就是彻头彻尾的市场经济问题。因此,品牌药企进入OTC领域成功的胜算远大于非品牌药企。事实上,在药店终端,影响消费者购买习惯最重要的一个因素就是品牌的影响。同样的产品,消费者更愿意花更多的钱选择品牌产品。因此,品牌是OTC药品销售的关键。
比如拜耳阿司匹林,专利保护期早已经过去饮食奇趣录,几乎所有化学药制药企业都能够生产阿司匹林,但拜耳的阿司匹林虽然最贵,但销量却一直最好,原因就是拜耳已经在消费者心智中形成了品牌占位,甚至在医药商业渠道中专门有个“拜阿司匹林”的品规同其它阿司匹林区隔修真美利坚。
中成药里面的六味地黄丸,大多数中成药企业都能够生产变色蛇,但在消费者心智中基本只有少数几个品牌的产品能够记忆贾淑涵,如九芝堂、同仁堂、宛西制药等,除了这几个品牌外,杭长铁路客运专线其他厂家的基本上很快就进入了衰退期。
由于传统的原因,中药饮片从来都没有什么品牌,但康美药业通过小包装饮片,建立饮片规范,投入巨额广告等,成功地打造了康美饮片的品牌形象,将产品引入了新的成长期。
特别值得提出的一点是:药品品牌建立后,在一定时期内,当产品本身出现问题后,甚至能够用新的产品进行替换,潘南奎移花接木,继续开始新的产品生命周期。
如西安杨森息斯敏的原成分为阿司咪唑,由于产品毒副作用的问题,快速进入衰退期,在很多地方已经被下柜,销量快速下滑。但由于息斯敏品牌的美誉度和知名度,虽然产品本身出现了问题,但品牌影响力还存在,西安杨森用氯雷他定快速进行替换,依然叫息斯敏,息斯敏由此进入了新的生命发展周期。
同样的案例还有中美史克的康泰克,中美史克在PPA事件发生后的几个月内,迅速应对市场突变,推出不含PPA的感冒药新康泰克,延续了“康泰克”的品牌价值。从本质上讲,新康泰克同康泰克是两种不同的药品,但通过品牌的保留和替换,“康泰克”又焕发了新生,这就是品牌的力量。
还有一点也值得关注,那就是药品品牌建立后,还能够通过剂型的改变,再次延长生命周期。比如康泰克在胶囊之外又推出了新康泰克片,贵州同济堂的仙灵骨葆除了胶囊外又推出仙灵骨葆片,对新康泰克片和仙灵骨葆片产品本身而言它们是新产品,又开始了新的生命周期。但就品牌而言,它们能够很好的借力和延伸,从而缩短引入期,快速进入成长期微纪元。
第四重门:系统执行需要建队伍
由于OTC操作是一项系统工程,不同于临床销售模式的单兵作战、个人为王,需要各种岗位的配合协调伤雪。对单个销售代表的要求也许不高,但对队伍的系统性执行力要求却很高。
举个简单的OTC常规操作动作:社区宣传。省区宣传需要同连锁营运部门沟通门店配合、连锁采购部门备货(非直供的还需要协调配送商业)、自己公司市场部物料礼品等的准备、宣传员准备(包括临牌宣传员的招聘)及培训、社区管理部门的沟通、城管工商等部门的对接、消费者档案的合理运用、消费者电话邀约和后期跟进、聘请第三方单位进行现场氛围的营造等等,这些事情无疑是需要一个团队来执行的。
如果企业想不建立队伍或者只想简单地通过招商模式来运作,那么成功的机率基本上就会等于零。其实,即使采用目前流行的所谓控销模式,也是需要队伍的,起码控销队伍的核心人物还是需要公司管理并承担费用的。
如果一家临床企业不想过这四重门而想成功转型OTC话,可以肯定地说,明年的失败案例中一定会有这家企业。行业专家李从选老师曾经提过OTC的“新三要素”:团队、高毛产品、品牌传播,三者缺一不可周小曼,而平衡其中的比例是门艺术。确实,这些都值得准备进军OTC领域的临床药企深思。

全文详见:10571.html

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